Трудовые резервы
В знаменитых майских указах президента России от 2012года дано поручение к 2020году создать 25 миллионов высокопроизводительных рабочих мест и увеличить производительность труда в России в 1,5 раза по сравнению с 2011годом, однако к текущему моменту прогноз нерадостный и за пять лет видимого прогресса в данной области не случилось.
Что значит производительность труда на практике? Это значит, что в расчете на одного работника, скажем, «Роснефть» добывает в 2раза меньше углеводородов, чем Shell и ВР, а выпуск автомобилей на одного сотрудника у «АвтоВАЗа» примерно в 5раз меньше, чем у General Motors. Почему не растет производительность труда российских компаний? Во-первых, у них нет стимула это делать. Двигателем роста производительности, как правило, является конкуренция, а российскую экономику сложно назвать конкурентной. В Рейтинге экономической свободы (Index of Economic Freedom) мы занимаем 114-е место из 180, а по оценкам Аналитического центра при правительстве РФ, лишь половина предприятий России может назвать конкуренцию в своей отрасли высокой или очень высокой (в 2014году было 75%). Помимо этого до 70% экономики приходится на государственный сектор (оценка ФАС), а государство априори не является самым эффективным собственником и рыночным игроком, особенно если оно находится в монопольной позиции. На производительность банально нет спроса— если не с кем конкурировать, то увеличивать собственную эффективность не имеет смысла.
Во-вторых, росту производительности не способствуют существующие законодательная и регуляторная системы. Наверное, каждый сотрудник в стране сталкивался с устаревшей системой кадрового делопроизводства, во многом доставшегося нам со времен СССР,— трудовые книжки, приказы на командировку, авансовые отчеты, заявления на отпуск, сложные расчеты отпускных и прочие формальные мелочи, которые отнимают время и заставляют компании держать огромный штат людей, выполняющих исключительно «бумажную» работу. Сюда же относятся правила бухучета— масса ресурсов уходит на выполнение формальных требований по учету расходов, которые составляют тысячную долю процентов от затрат компании. При этом 40государственных органов занимаются реализацией 150контрольно-надзорных функций, выполняют до двух миллионов проверок бизнеса в год, а эти проверки приводят к тому, что предприятие тратит в среднем до 10дней в году на прохождение проверочных мероприятий. Это 4% всех рабочих дней в году— чем не резерв повышения производительности?
В-третьих, рост производительности— это всегда не только экономическая, но и социальная проблема. Технологии сегодня развиваются настолько быстро, что все больше и больше людей оказываются не нужны. Эта проблема стоит не только в России, но именно у нас в силу особенностей российского пространства с моногородами и низкой мобильностью населения любая попытка повысить производительность неминуемо приводит к социальному напряжению и письмам в Кремль. Достаточно вспомнить ситуацию с Пикалево в 2009году— никто не захочет ее повторения, особенно в преддверии президентских выборов в 2018году. Значит, надо или повышать объемы продукции (то есть инвестировать в производство и искать новые рынки сбыта в условиях стагнации российской экономики и растущей конкуренции на глобальных рынках), или втягиваться в комплексные социальные проекты, связанные с переобучением, релокацией, поддержкой людей, за счет сокращения которых будет повышаться производительность при неизменном объеме выпуска.
Однако, несмотря на объективные барьеры, все больше российских компаний задумывается о том, чтобы пересобрать свою производственную систему и найти внутренние резервы— в первую очередь с точки зрения снижения затрат, увеличения производительности труда и общего повышения эффективности. Особенно это заметно в «тяжелых» отраслях: многие работающие в них частные компании уже осознали, что наступил период низких цен на их продукцию, а время «снятия сливок» с рынка прошло. В течение последних 5–10лет через процесс трансформации с разным успехом проходят, например, такие компании, как «Сибур», ЕВРАЗ, НЛМК, «Северсталь». Из несырьевых отраслей на слуху пример Сбербанка, лидер которого неутомимо внедряет новые подходы и инструменты.
Далеко не все попытки повышения эффективности заканчиваются успехом. Начав с перестройки производственных процессов и внедрения базовых принципов «бережливого производства», зачастую путем простого копирования лучшего опыта, через год-два компании сталкиваются с тем, что первоначальный эффект сходит на нет, прогресс останавливается, а до целевых показателей еще очень далеко. В этот момент приходит понимание, что для роста производительности недостаточно снять барьеры и наладить производственный процесс— необходимо менять культуру. Чисто исторически Россия всегда росла вширь, не считаясь с ресурсами. Так было и в 2000-х годах, когда бурный рост экономики не сопровождался ростом эффективности, а рост заработной платы в среднем по стране существенно опережал рост производительности труда. Работникам никогда не платили за эффективность— им всегда платили за план, выполненный любой ценой. Необходимо научить людей иначе относиться к компании и работе— а это очень сложно сделать, поэтому многие передовые компании зачастую стремятся брать на работу сотрудников, не «испорченных» предыдущим опытом работы в отрасли (как делает, например, Tesla). Помимо этого повышение производительности не может произойти без повышения эффективности системы управления компанией, что в большинстве случаев связано с кардинальным ее изменением, а на это многие руководители не готовы.
Как следствие— большинство проектов повышения производительности в российских компаниях сталкивается с двумя непреодолимыми барьерами: сопротивление изменениям со стороны сотрудников и низкая вовлеченность руководства в процесс. Все хотят изменить ситуацию, но немногие хотят меняться. И если сотрудников можно научить и мотивировать, отстроив систему вовлеченности, обратной связи и новых показателей эффективности их работы, то руководство должно личным примером показывать, что производительность и эффективность— это не пустые слова, а приоритеты, имеющие большое значение для всех. Сложно повысить эффективность «снизу», ничего не делая «сверху», ведь люди очень хорошо видят неискренность и обман. Поэтому любой лидер, который стремится повысить производительность, должен начинать «культурный разворот» в сторону новых принципов в первую очередь с себя.
