«Проблема не со стороны денежного предложения, а со стороны спроса»
В преддверии годового собрания акционеров Сбербанка его глава Герман Греф в эксклюзивном интервью «Известиям» рассказал о нынешнем состоянии дел и о будущем крупнейшей финансовой организации страны, а также о том, как добиться экономического роста.
«У нас нет планов по продаже бизнеса на Украине»
— Герман Оскарович, недавно в прессе прошла информация, что Сбербанк и ВТБ рассматривают вопрос о продаже своих дочерних структур на Украине. Так ли это? Как вы оцениваете деятельность своей «дочки» на Украине?
— Пока у нас нет никаких планов продажи нашего банка на Украине. Рассматривать можно любые возможности, но планов нет. Что касается функционирования нашего банка на Украине, то можно сказать, что оно происходило и происходит в экстремальных условиях. С учетом этих экстремальных условий я оцениваю работу нашей команды там как весьма положительную. Пока по всем показателям, включая качество клиентского обслуживания, результаты деятельности, технологичность, мы входим в лидирующую тройку. Объем NPL (просроченной задолженности. — «Известия») у нас процентов на 30 меньше, чем в целом по сектору. В общем функционируем достаточно устойчиво. Конечно, объем операций и баланс резко сократились. Но всё познается в сравнении — в ситуации, которая сейчас сложилась на Украине, мы чувствуем себя значительно лучше, чем конкуренты.
— То есть информация о том, что переговоры уже были, но они ни к чему не привели, не соответствует действительности?
— Я никогда не комментирую, какие были переговоры и на какую тему. Важны факты. Еще раз повторю, что у нас нет планов, связанных с продажей украинского бизнеса.
— Украина ввела бессрочный мораторий на погашение российского долга, в том числе это касается и задолженности перед российскими банками. Сбербанк входил в тройку крупнейших кредиторов. Как с этим обстоят дела? Не собираетесь ли предпринять меры? Например, вслед за Минфином РФ подать в Лондонский суд?
— Мораторий не касается нашего долга — примерно $600 млн. Мы его реструктурировали — конвертировали в бонды по достаточно приемлемой схеме. И большую часть облигаций продали. В итоге почти ничего не потеряли.
— А что с DenizBank в Турции? Он не пострадал от мер, которые были приняты против этой страны?
— С ним всё нормально. У нас хорошие результаты по прошлому году, по I кварталу 2016-го. Очень сильная команда. Кстати, недавно прилетел оттуда, у нас проходил captain's meeting, где собрались все 1,5 тыс. руководителей DenizBank. Несмотря на то что он попал под европейские и американские санкции, позиции у нас там хорошие, нормальные отношения с регулятором. Из-под американских санкций банк удалось вывести, но европейские пока остались, и никак не можем пробить вывод дочерней структуры из-под них.
— Шанс есть?
— Это было бы логично, поскольку наказывается реально Турция. Какой в этом смысл? Наши европейские банки из-под европейских санкций выведены, а турецкий — нет. Достаточно непростая ситуация, но тем не менее всё у нас там вполне неплохо.
— Есть ли какие-то новые планы по международной экспансии? Или ситуация не мотивирует?
— Пока нет.
«Думаю, что ни в этом, ни в следующем году приватизации Сбербанка не будет»
— Невзирая на масштабные планы по приватизации госкомпаний, Сбербанк пока в эти планы не вошел. Когда и как может состояться очередной этап приватизации?
— Это вопрос не ко мне. Это чисто политический вопрос. Правительство выступило «за», но президент сказал, что пока время не пришло. Пока я думаю, что ни в этом, ни в следующем году приватизации не будет, а дальше видно будет. Конечно, нужно учитывать, что пока мы под санкциями, приватизировать нас будет достаточно сложно. Но в целом мы продажу части доли ЦБ поддерживаем и к этому готовы.
— То есть если для SPO ждали «окна» на финансовом рынке, то сейчас важнее политические аспекты?
— Безусловно, нужно политическое решение, чтобы начать приватизацию. Пока его нет и оно не просматривается, обсуждать детали и доли не имеет смысла.
«Будем очень тесно кооперироваться с ВЭБом»
— Новая команда ВЭБа, где большинство выходцев из Сбербанка, подготовила первый вариант стратегии. В частности, планируется немалую часть долга Центробанку перевести в бессрочный субординированный кредит. То есть ЦБ, который является акционером Сбербанка, станет своего рода квазиакционером ВЭБа. У вас столько общего. Может, есть какие-либо совместные планы уже?
— У нас, конечно, с ВЭБом особые отношения. В том смысле, что там работают уже более 30 сотрудников — выходцев из Сбербанка. Причем это не самые худшие наши кадры. Я бы даже сказал, что это лучшие наши кадры. Несомненно, для Сбербанка было болезненно в такой короткий период, в течение двух месяцев, потерять такое количество квалифицированных людей. Для любой организации, вне зависимости от размеров, это было бы болезненно. И это накладывает отпечаток на нашу работу и наши взаимоотношения — сохраняются дружеские и профессиональные взаимоотношения, стараемся их морально поддерживать, поскольку там очень много антикризисной работы. Делимся всем, чем можем, — опытом, технологиями. Там формируется команда. Идет нормальная работа по расчистке активов, систематизации, постановке базовых процессов, IT. Всё, что там происходит, — здоровый и правильный процесс. Думаю, что уже через год вы ВЭБ ни внешне, ни внутренне по финансовой отчетности не узнаете. Это будет абсолютно прозрачный институт развития.
— Это будет именно банк с лицензией ЦБ?
— Это будет банк — институт развития. Сейчас не обсуждается получение лицензии, классический банкинг для ВЭБа не рассматривается. Новая команда, кстати, ей очень помогал выходец из Сбербанка и руководитель азиатской части McKinsey Денис Бугров, разработала первый проект стратегии, где обобщила мировой опыт банков развития. Всё это будет представлено на наблюдательном совете ВЭБа. И в зависимости от того решения, которое примут правительство и председатель правительства, эта стратегия будет реализовываться.
— То есть информация о том, что банк разделят на коммерческий и «токсичный», далека от действительности?
— ВЭБ не будет коммерческим банком. По закону ВЭБ имеет право кредитовать коммерческие проекты только в случае, если ни один коммерческий банк не взялся их кредитовать, но они имеют социальное или экономическое значение для страны. Предполагается что ВЭБ будет классическим банком развития, который необходим для помощи правительству. Он будет брать на себя риски, которые будут стимулировать приход коммерческих банков в какие-то важные для страны проекты. Но для этого нужно достроить целый ряд компетенций.
— При этом функции поддержки внешнеторговой деятельности передадут Российскому экспортному центру, который планируется отделить от ВЭБа?
— Зачем? Это классическая функция банка развития, но повторюсь, что окончательное решение будет за правительством.
— Понимаю, что совсем слухи-слухи, но ходят разговоры, что на основе ВЭБа и Сбербанка будет создан некий мегабанк. Есть хоть какое-то основание для этих разговоров?
— Нет ничего общего между банком развития и коммерческим банком. Никакого мегабанка создаваться не будет. Нет не только таких планов, но и разговоров я таких не слышал. Вполне возможно, что мы, ВТБ и другие банки будем очень тесно кооперироваться с ВЭБом, если нынешняя концепция будет принята.
— Каким образом будет осуществляться кооперация?
— Например, есть какой-то важный проект правительства — дороги, железные дороги, аэропорты. Или речь идет о социальных государственно-частных проектах. Мы видим для себя повышенные риски, эту часть рисков может абсорбировать на себя ВЭБ за счет своих инструментов — например, в прямом участии в синдикате с нами, принимая большую долю рисков на себя, чтобы мы могли с коммерческой точки зрения потянуть эти проекты. Или это могут быть гарантии, поручительство и т.д. Для такого рода кооперации или сотрудничества я вижу большое поле. Никакого эксклюзива для Сбербанка тут, конечно, не может быть. Это могут делать все коммерческие банки в кооперации с ВЭБом.
«Нулевые ставки свидетельствуют о полной стагнации экономики и пока не просматриваются»
— Сбербанк снизил ставки по вкладам, особенно по валютным. Как вы видите дальнейший процесс? Действительно ли, как заявил недавно ваш заместитель Александр Морозов, они могут снизиться до сотых процента? Есть ли шанс, что Сбербанк вообще установит по валютным вкладам отрицательную доходность?
— У нас, я надеюсь, что нет. В европейских странах, в том числе для нашего бизнеса в Европе, это вполне возможно, но с точки зрения российской практики таких тенденций не просматривается.
— Но треть вкладов у нас сейчас в валюте, а количество валютных кредитов стремительно снижается...
— Я бы не сказал, что спроса совсем нет. Есть кредиты и в валюте. Просто мы стали жестко следить за тем, чтобы люди не брали на себя валютные риски. В этом смысле кредитный валютный портфель сокращается, конечно. Но вы же понимаете, что у российских компаний было большое количество внешних привлечений, а сейчас международный рынок капитала почти закрыт для них. Поэтому спрос на валютные кредиты есть. Но у нас есть значительный запас по валютной ликвидности.
— То есть запретительных ставок вы вводить не будете?
— Никогда нельзя предсказывать, что будет, но пока это не просматривается. Было много пиара, что у нас ставки около нуля, но это не так. Это означает, что в экономике маленький спрос на деньги. Подвести коня к водопою можно, но заставить его пить нельзя. Можно снизить ставки до нуля, но заставить предприятия брать деньги невозможно. Когда возникает нулевой спрос, тогда же появляются нулевые ставки привлечения, но пока нам это не грозит.
— По кредитам вы тоже снизили ставки, чтобы привлечь клиентов. Но пока кредитование еще стагнирует. Когда ожидаете увеличения спроса на кредиты, в том числе со стороны населения?
— Спрос на потребкредитование постепенно восстанавливается. Если в начале 2015 года ежедневно мы получали 20–25 тыс. заявок на кредиты, то сейчас показатель увеличился до 35–40 тыс., то есть он существенно выше. Но это всё равно не то, что было в 2014 году. Хуже, конечно, дела обстоят в корпоративном секторе. Есть индикаторы, которые говорят о начале экономического подъема. Это проектное финансирование, инвестиционное кредитование. Они сейчас почти не востребованы.
— А есть прогнозы по этим продуктам?
— Пока не видно, что спрос на них начнет расти. Это вопрос касается в принципе глобальных вещей — предсказуемости, инвестиционного климата.
«Мы рассматривали для себя проект Почта Банка, но сочли нецелесообразным»
— Как оцениваете проект своего основного конкурента ВТБ — Почта Банк? Не опасаетесь, что обыграет вас на вашем поле — развитой филиальной сети?
— Я не комментирую действия конкурентов, поскольку делать это — не уважать конкурентов, что то же самое, что и не уважать клиентов.
— Но считаете их конкурентом?
— Я все банки считаю конкурентами. Мы для себя рассматривали этот проект, но посчитали нецелесообразным. Но это ни о чем не говорит. Есть уважаемые конкуренты, они выбирают для себя другой путь. Кто из нас прав, может показать только время.
«Повышение взносов в АСВ — фактически повышение налогов»
— Но с основным конкурентом общая головная боль — повышение ставки взносов в Фонд страхования вкладов. Опять на вас ляжет львиная доля и вы будете спонсировать зачистку банковского сектора? Вы хотя бы участвовали в обсуждениях этого вопроса?
— Мы будем обсуждать эту тему обязательно. Нас никто не спросил. Наутро узнали, что поднимаются ставки. Это очень плохая для нас и дорогая практика. Можно называть это взносами, но нам фактически объявили о повышении налога. На фоне заявления президента, что в течение трех лет не будут повышаться налоги.
Да и по сути эта болезненная история совершенно несправедлива к нам. Почему мы должны оплачивать чужое мошенничество и многолетние пробелы в надзоре? Надо искать какие-то иные пути решения проблемы. Очевидно, что Система страхования вкладов требует существенной модернизации, и в этом у нас есть полное понимание с Агентством по страхованию вкладов (АСВ).
— Еще одна болезненная тема, в том числе для вашего НПФ Сбербанка, — новая пенсионная реформа. Ваше отношение к тому, что накопительный компонент планируется перевести в страховую часть, а накопления сделать добровольно-обязательными?
— Я отрицательно к этому отношусь. Я был человеком, который в свое время пробивал и вводил накопительную систему. Мы перебирали все варианты относительно возможных добровольных систем, но они, к сожалению, нигде в мире не показали себя. Они могут быть стимулирующими со стороны государства, могут быть дополнительными, но не основными. Мы понимаем, что при всех сценариях доля социальной помощи в бюджете будет расти, но при ухудшающейся демографии мы не сможем удерживать уровень ставки замещения, то есть соотношение средней пенсии и средней зарплаты, которая есть сегодня. Она будет падать, и это большая проблема. Нужно искать решение, но в условиях падающего тренда в экономике повышать эту ставку, а она берется с чрезвычайно чувствительного ФОТа, будет очень болезненно. Когда мы снизили ЕСН с 36% до 26%, то это дало колоссальный результат. И сейчас идти назад контрпродуктивно.
«Сбербанк не участвует и не будет участвовать в санации банков»
— Почему Сбербанк не участвует в санации других банков? Неинтересна эта форма деятельности?
— Для нас неинтересна.
— И не будете?
— Нет. Нам никто не нужен. Мы самодостаточны. Нам есть чем заняться внутри банка. Нужно повышать собственную эффективность, инновационность, много еще чего.
— Будет ли меняться стратегия банка в связи с этим?
— В прошлом году мы уже поменяли ее, сделав максимально амбициозной, на грани осуществимости. Это вызывало большие споры среди наших директоров, акционеров. Но мы убедили всех, что такой уровень амбиций в этой ситуации крайне необходим. Что нам нужно максимально быстро повышать свою эффективность в связи с кризисом в стране и в связи с тем, что нашими конкурентами всё больше становятся хайтековские компании. Если мы эту трансформацию не успеем сделать, то в перспективы мы мертвы.
— Но с господдержкой же легче осуществлять амбициозную стратегию?
— Господдержка тут не помогает. Эта ситуация будет накапливаться, накапливаться, а потом она рухнет. Может, мы так сможем продержаться 5–7 лет, а потом нагнать это будет невозможно. Сбербанк сегодня пошел в очень серьезную трансформацию, хотя, казалось, что после рывка, который мы сделали, теперь можно дух перевести. Но оказалось, что нет. Если мы сейчас не сделаем рывка, еще более амбициозного, то мы будем неконкурентоспособны. Новая программа подразумевает новую технологическую платформу в частности. Это мировой прецедент. Нет ни одного банка нашего размера, который бы самостоятельно построил аналогичную по качеству платформу. Есть хайтек-компании, которые так делают, но нет ни одного банка. Мы взяли самую продвинутую платформу, но насколько она масштабируема — большой вопрос. Это большие риски, но мы на них идем, поскольку если мы с этой задачей справимся, то качество банка будет совершенно иным. От нынешнего банка не останется практически ничего. Но это требует не только изменения платформы, но и изменения всей нашей культуры, изменения всей нашей структуры, это переход, как мы его назвали, в Сберgile. К концу 2018 года мы должны создать все основные элементы платформы, в начале 2018-го смогу сказать, справляемся мы или нет. Пока шансы хорошие.
«Банкинг изменится драматически. Карта будет не нужна»
— Подобная трансформация требует колоссальных расходов. Сколько планируется на это потратить?
— Она требует прежде всего колоссальных человеческих мощностей. Слава Богу, что мы семь лет назад создали Сбертех. Сейчас это порядка 7 тыс. программистов, мы сейчас 80% программных продуктов делаем для себя сами. Планируем перейти на то, чтобы полностью самим делать для себя технологии. Задача дорогая и тяжелая, но дает огромный финансовый выход. Мы сегодня платим сотни миллионов долларов за весь софт, лицензии. Всё это уйдет в прошлое. Весь софт будет наш, платформа наша, и мы никому ничего за это платить не будем.
— Фронт-офис, с модернизации которого вы и начинали, когда пришли в Сбербанк, совсем уйдет в прошлое?
— Почти. Эта трансформация, которая резко сократит потребность в физических отделениях. Там будут сохраняться в основном функции — advisory (консультативные. — «Известия») и наличного обслуживания.
— По телефону консультировать нельзя?
— Можно. И технологии позволяют это сделать. Ты нажимаешь на кнопку, и оператор, которого еще можешь и выбрать, дает тебе советы в формате видеоконференции. Но какое-то количество отделений останется. До сих пор есть люди, которым важно прийти в отделение со сберкнижкой, пообщаться.
— И много таких, которые ходят со сберкнижкой?
— В прошлом году было 700 млн визитов. Мы было отменили сберкнижку и получили за месяц такое количество нареканий, что напечатали, вернули и опять начали выдавать. Мы должны следовать за клиентом. Если клиент хочет сберкнижку — пожалуйста.
— Технологии — хорошо, но пока клиенты жалуются, что испытывают проблемы с обслуживанием ныне существующих карт — чтобы провести существенные операции с картой, нужно идти в отделение, которое эту карту выдало. О каких технологиях речь, если даже нет единой системы?
— У нас внедрена Единая платформа, и мы внедрили технологии, позволяющие обращаться в любое отделение, но есть проблемы с резко возросшим уровнем мошенничества. Главная проблема здесь — проблема идентификации. Когда вы приходите в то отделение, где вас знают, — это одно. Когда вы приезжаете в город Владимир или на Сахалин, вас там никогда не видели в глаза. Этим стали пользоваться мошенники. Поэтому мы вынуждены вводить ограничения, но это временная история. У нас сейчас рассматривается целый ряд подходов к вопросам безопасности. Например, такие как voice recognition (идентификация по голосу), image recognition (идентификация по внешности). Эти решения, которые могут довести точность идентификации (аутентификации) до 99,9%, находятся в высокой степени готовности. Надеюсь, что в течение 2–3 лет сможем их внедрить. Это не только защита от мошенничества, но и удобство. Не нужно никуда ездить, не нужно документов, чтобы мы идентифицировали ваш голос для совершения любой операции. В нашей новой платформе «18+» заложен функционал идентификации клиентов по ладони. Мы сейчас всё больше и больше банкоматов закупаем с биометрией. Соответственно, как таковая карта, основная задача которой состоит в идентификации, уходит в прошлое. После внедрения платформы «18+», а она планируется к 2018 году, необходимость в карте отпадет. Банкинг изменится драматически.
— Но за рубежом карта всё равно будет нужна?
— За рубежом будет сложнее. Описанные мною технологии не будут работать. Только в нашей сети. Я думаю, что постепенно и там будут уходить карты, но это не перспектива ближайших пяти лет.
«Нам нужно фактически изменить все сферы нашей деятельности»
— Не планируете ли вы активно участвовать в работе Центра стратегических разработок (ЦСР), к которому имеете непосредственное отношение, после того как туда пришел Алексей Кудрин? И планируете ли усилить работу в Экономическом совете при президенте, рабочую группу которого он возглавил?
— Да, конечно. Меня включили в состав рабочей группы. Был разговор с Алексеем, и я сказал, что готов помогать ему во всем.
— Дискуссии обещают быть жаркими. Есть информация, что силы в совете разделились на сторонников немедленной эмиссии денег и длительных структурных реформ.
— Я уже сказал, что у нас проблема не со стороны денежного предложения, а со стороны спроса. У нас нет проблемы дефицита ликвидности, у нас проблема в инвестклимате и нежелании инвестировать. Все источники экономического роста в преодолении ограничения спроса. Вряд ли в ближайшие годы удастся сделать это за счет увеличения доходов. Бюджет в силу дефицита явно уже не будет стимулирующим, как это было раньше.
Полное заблуждение целого ряда людей, которые не очень понимают, как работает экономика, состоит в том, что можно еще раз — а тут можно вспомнить 1990-е годы — попытаться влиять на экономику за счет эмиссии. Кроме инфляции, мы ничего не получим. Почему-то эти люди решили, что для нас законы экономики сделают исключение. Если кто-то может договориться с ней на эту тему, то прекрасно, но пока это никому не удавалось. Достаточно посмотреть на последний опыт в этой сфере — пример Бразилии. Они ровно этим и занимались последние годы — при инфляции 6–7% раздавали через банк развития дешевые кредиты под 3% годовых, в результате раздали $330 млрд и вместо роста получили спад и политический кризис. Это не то, чем нужно заниматься. Это уход от тех проблем, которые назрели и перезрели в экономике. И это способ ничего не делать. Давайте напечатаем деньги — и всё будет хорошо. Волшебное лекарство, которое вылечит всех. Но мы же не дети, чтобы в это верить.
— Что нужно делать, чтобы оживить экономику?
— Нам нужно фактически изменить все сферы нашей деятельности. Все наши институты, существующие в развитых странах, сегодня присутствуют у нас как институты, но во многом носят имитационный характер. К примеру, главный институт рыночной экономики — институт частной собственности у нас есть, но он нормально не функционирует, не защищен. Владея любой частной собственностью, вы можете в один момент ее лишиться, если ей заинтересовались конкуренты или еще кто-то. Это всё требует серьезного изменения и укрепления. Это может сделать только один субъект — государство, но в сегодняшнем его состоянии даже при огромном желании сделать это будет тяжело. Для подобного рода широкомасштабных реформ, нужно создать эффективную систему управления, которая может быть результативной.
«Я вижу мало новаций, которые нельзя применить на госслужбе»
— Какие из управленческих новаций, которые вы собираетесь применять в Сбербанке, применимы для госуправления? Как идет процесс по консультированию правительства в этом смысле?
— Я вижу мало новаций, которые нельзя применить на госслужбе. У меня есть опыт работы и там, и там. Когда мне говорят, что решение хорошее, но его нельзя применить на госслужбе, я говорю, что 16 лет провел на госслужбе. Мне, пожалуйста, не рассказывайте, я всё не по рассказам знаю. Это абсолютно универсальная история, имеющая, правда, свою специфику. Конечно, международный опыт показывает, что госслужба не является драйвером инноваций. Им является частный сектор. Но расскажу вам историю, которая стала шоком для меня и которую уже пересказал всем своим товарищам в правительстве. Когда недавно мы были в Силиконовой долине в компании, которая является одним из крупнейших консультантов по Agile, то увидели необычных людей. Обычно там ребята ходят в потертых джинсах и ботинках, а там вдруг оказались солидные и в возрасте люди в очках, костюмах. Я спросил, кто это, и мне ответили, что это чиновники из правительства Норвегии. Изучают Agile. Я был в шоке. Оказалось, что там были и другие правительства — Великобритании, Новой Зеландии, два министерства США. Если эти правительства изучают Agile и начинают внедрять Agile, а у нас еще предыдущая генерация технологий только возможно начнет внедряться, то для нас это реально очень большой вызов.
— Может, тогда сейчас как раз есть шанс перескочить сразу на другой уровень?
— Перескочить невозможно. У нас опыт на эту тему большой. Когда мы создавали 15 ЦСКО (центр сопровождения клиентских операций), то прекрасно понимали, что в лучшем случае останется пять. А это здания, оборудование, люди. Я понимал, что создается это на три года, потом придется постепенно ликвидировать. Было очень жалко, я пытался обойти любыми способами, со всеми консультантами говорил, но всё равно оказалось невозможно. Я теперь понимаю, что расходов промежуточного этапа избежать было невозможно. Между Сбербанком 2010 года и 2016 года – большая дистанция. Перепрыгнуть ее в один прыжок было нельзя. В госуправлении всё ровно так — не имея стройной менеджерской системы, подготовленных людей и культуры, в систему Agile войти невозможно.
— Именно из-за отсутствия системы управления у нас такие проблемы с расходованием бюджета — сначала деньги мучительно ищут, находят, а потом Счетная палата констатирует, что они не израсходованы и возвращены в бюджет?
— Это прямое следствие. Бюджет — один из видов ресурсов. Как можно эффективно реализовать проект и инвестировать средства, когда нет отлаженной системы управления проектами? Уже с этапа выбора целеполагания, самых болевых точек для инвестирования начинаются проблемы. Все стадии проектного управления направлены на достижения трех элементов. Как мы говорим, качество, график, бюджет. С определенным качеством в определенные сроки и при строго определенном бюджете закончить строительство объекта, создание программного продукта, строительство больницы или проведение реформы. Чтобы такой системой управлять, нужно большое искусство, а чтобы перейти в Agile, нужно другое мышление.
