Прежним курсом - к успеху

Одно из знаковых событий года в банковском секторе – завершение в ноябре проекта интеграции ТрансКредитБанка (ТКБ) в группу ВТБ. О перспективах инте­грации, приоритетах работы, а также последних тенденциях на рынке слияний и поглощений «Известиям» рассказал президент ТрансКредитБанка Дмитрий Олюнин.

Дмитрий Юрьевич, буквально на днях вы официально утверждены на пост президента банка. Какие цели ставите перед собой в новой должности?

Президент – это часть команды, поэтому задачи у меня те же, что стоят перед всей командой. Я их решал, когда был Первым вице-президентом ТрансКредитБанка, и буду продолжать решать в статусе президента. Прежде всего это выполнение бизнес-плана, получение прибыли, выплата дивидендов. Несмотря на масштабы преобразования, мы всегда ставили перед собой цель не останавливаться в развитии, а наоборот, сочетать эти изменения с динамичной работой на всех сегментах рынка, где мы присутствуем. Это удавалось нам в 2011–2012 годах, продолжаем закреплять достигнутые успехи и в этом году. Если в корпоративном сегменте мы в большей мере заняты реорганизацией процессов обслуживания наших клиентов в составе группы, учитывая дальнейшую розничную специализацию ТКБ из-за его присоединения к ВТБ24, то в рознице очевидно, что мы не только не меняем свой привычный формат и направления, но и стремимся их усиливать. В частности, помимо нашего продуктового ряда мы активно продаем продукты ВТБ24.

Второе приоритетное направление в работе – повышение эффективности самого банка. В этом году мы завершаем значительное число проектов, начатых ранее и открытых в этом году. Например, крупный проект централизации розничного бэк-офиса, цель которого – существенная разгрузка операционно-учетных подразделений и повышение уровня автоматизации и концентрации всех операций в нашей системе «Инворитейл» в головном офисе в Москве. Это не связано с интеграцией непосредственно и необходимо для того, чтобы повысить эффективность работы, уменьшить затраты на поддержание процессов.

Третья задача, которая в этом году приобретает особый масштаб – технологическая, кадровая и организационная интеграция в группу ВТБ. Мы шли к этому в течение двух предыдущих лет, но кульминацией, безус­ловно, станет само присоединение. Конечно, этим все не закончится, проект будет продолжаться и дальше. На 2014 год запланирована трансформация, объединение сети на платформе стандартов управления ВТБ24.

В ТрансКредитБанке вы уже 2,5 года. Какие из проектов, реализованных за это время, считаете наиболее значимыми?

На самом деле очень трудно выделить что-то одно. Банковская деятельность – это не череда подвигов, а большая кропотливая работа, где ни одно из направлений не является второстепенным. Нельзя качать одну руку или ногу – нужно развиваться гармонично.

Например, с целью повышения эффективности, управляемости и прозрачности процессов мы полностью реформировали систему управления сетью продаж. Для этого решили несколько трудоемких задач, таких как стандартизация структуры, нормирование трудозатрат, численности, внедрение функциональной модели сети и матричного управления со стороны головного офиса. Достаточно сказать, что в 2010 году у каждого филиала была своя структура и нормативная база, практически отсутствовала стандартизация, в ИТ-системах филиалов не было един­ства. Сегодня все это преодолено. Нередко на такие проекты уходят годы, а мы реализовали его за девять месяцев.

Еще пример – повышение управляемости ИТ. Когда ВТБ приобретал ТКБ, было понятно, что в период присоединения и после него необходимо будет во многом изменить конфигурацию ИТ и продуктового ландшафта. При этом масштабные вливания в ИТ-инфраструктуру с коротким сроком полезного использования не могли окупиться. Поэтому пришлось прибегнуть к организационно-функциональным решениям, и я считаю, нам удалось справиться с этой задачей: не меняя ИТ-ландшафта, и вырасти, и повысить надежность. Это два примера разных по масштабу комплексных проектов, которые позволили повысить качество и сократить издержки на обслуживание розничных и корпоративных клиентов.

Чистая прибыль банка по МСФО в 2012 году составила 14,2 млрд рублей, что в 1,6 раза превысило показатель 2011 года. Как удается ТКБ, основная задача которого на протяжении последних двух лет – интеграция в ВТБ, добиваться таких хороших результатов?

У нас каждый новый год успешнее предыдущего. И хотя интеграционная деятельность и стала дополнительной нагрузкой на персонал, работать банк стал эффективнее и результаты год от года становятся только лучше. Мы сохранили команду и мотивацию на результат.

Не стоит забывать и о том, что с вхождением в группу ВТБ ТрансКредитБанк многое приобрел в плане дополнительных возможностей в плоскости капитальной базы. Так, в 2011 году мы привлекли 8,5 млрд рублей субординированных кредитов, а в 2012-м произвели эмиссию дополнительного капитала на 8 млрд. Это вливание капитала плюс предоставление группой дополнительной ликвидности позволили ТрансКредитБанку в 2011 году показать впечатляющий темп и во многом реализовать отложенный потенциал в корпоративном сегменте.

В рознице мы развиваемся последовательно. С момента начала розничного проекта ТКБ в 2010 году мы планомерно увеличиваем проникновение в клиентскую базу и расширяем продуктовый ряд. Как видите, никаких особых секретов у нас нет.

Ваш банк ежегодно измеряет уровень лояльности и удовлетворенности розничными услугами и уровнем сервиса среди своих клиентов. Как результаты этих измерений влияют на работу?

Обратная связь с клиентами и сотрудниками очень важна для банка. Надо оценивать не только то, какими мы себе кажемся, но и то, как на самом деле нас оценивает потребитель и персонал. Возможность обратной связи для банка, который работает с розницей, важна особенно. Такие исследования мы начали в 2011 году и проводим ежеквартально. Мы учитываем эти результаты, чтобы, с одной стороны, выявлять и устранять узкие места, а с другой – формировать систему мотивации и оплаты труда сотрудников фронт-линий. В целом мы видим хорошую оценку нашей работы. Но это не значит, что не нужно совершенствоваться, – путь к идеалу бесконечен.

На рынке слияний и поглощений обсуждается новость о покупке пенсионным фондом РЖД «Благосостояние» «Абсолют Банка» у бельгийской КВС. После объединения с «Кит Финанс» банк сможет войти в 30 крупнейших. Нет ли рисков с точки зрения работы ТрансКредитБанка, группы ВТБ в этом приобретении?

Я не усматриваю каких-то специфических изменений в нашей работе в связи с этой или какой-то другой сделкой. Дело в том, что РЖД и сейчас работают с достаточно широким спектром кредитных учреждений. Большинство банковских услуг оказываются на основе конкурса, в котором может участвовать любой банк. ТрансКредитБанк никогда не имел монополии на все операции РЖД. При этом традиционно мы являемся опорным операционным банком с существенными кредитными возможностями, расширившимися после вступления в состав группы ВТБ. И я не вижу причин, по которым эта роль могла бы измениться. Особенно учитывая то, что мы делаем все, чтобы РЖД были удовлетворены нашим качеством. Выстроена сеть, адекватная оказанию услуг именно железным дорогам. Мы ее создавали исторически, она нацелена на обслуживание центральных, региональных и самых удаленных подразделений РЖД.

Корпоративное обслуживание РЖД как клиента будет обеспечиваться Банком ВТБ. ТрансКредитБанк же в большей мере начнет специализироваться как розничный банк. Интеграция обслуживания РЖД в ВТБ осуществляется совместно со специалистами железных дорог. Несмотря на сложность процесса, он принесет РЖД пользу за счет увеличения количества отделений и расширения функциональности целого ряда услуг, которыми располагает ВТБ. Поэтому я считаю, что до тех пор, пока наше сотрудничество с РЖД будет взаимовыгодным, оно будет только расширяться.

Не секрет, что «Абсолют» куплен за 0,6 капитала банка против 2,2 капитала за ТКБ. До 2008 года те же бельгийцы отдали за него 3,8 капитала. Можно ли говорить о тенденции – банки после кризиса 2008 года подешевели? Или сейчас покупают только слабые активы?

Если до 2008 года действительно существовал рынок, в котором были покупатели и продавцы, то сегодня, как мне кажется, рынок M&A носит точечный, бутиковый характер. И обстоятельства, в которых это происходит, складываются из специфических особенностей покупателя и продавца, их фокус-интересов. Дешево продается то, что дешево стоит. Приобретение ТрансКредитБанка за 2,2 капитала считаю очень эффективным, абсолютно адекватно оцененный банк.

Вопрос к вам как к эксперту в области сделок M&A: при соблюдении каких условий сделка может стать успешной? Есть ли подводные камни?

Как и в любом деле, это недооценка сложностей и отсутствие финансовых и менеджерских способностей их решать. Если сделка делается не в спешке, а с четким пониманием слабых и сильных сторон приобретаемого актива, с трезвой оценкой необходимых сил и средств управления проектом, то дальше все достаточно понятно. В числе рисков назову три взаимосвязанных компонента – команда, клиенты и ИТ.