Реальная литература для реального бизнеса
Получать новые знания в сфере управления бизнесом необходимо, чтобы оставаться на волне. Однако в процессе обучения мало отделить красивые слова от применимых идей, нужно еще и внедрить теоретические знания в практику.
Хорошая бизнес-литература вдохновляет — это, в сущности, ее основная задача. После прочтения некоторых книг хочется прямо с утра вершить революции и завоевывать мир. Не надо. Вообще не надо даже пытаться всё применять на практике. Почти каждый автор описывает какие-то кейсы, показывающие, что его идеи работают и способны принести пользу. Но в бизнесе, как и в жизни, не бывает абсолютно идентичных ситуаций, всегда есть детали — слепая калька чаще всего не работает.
Стоит взять паузу, обдумать прочитанное, понять, что из всего этого применимо к конкретному бизнесу и конкретной компании с ее ментальностью. И применимо ли вообще. Вполне возможно, что отвлеченно идея отличная, но именно с этими людьми или в этой ситуации она нереализуема.
Например, философия кайдзен сама по себе интересна — движение к глобальной цели маленькими шагами сработало в США во время Второй мировой войны: стране нужно было наладить поставки военной техники, а для этого увеличить объемы производства. Правительство по всей стране внедрило курсы «Обучение на производстве», на которых менеджеров учили искать мелочи, требующие доработки. Концепция непрерывного самосовершенствования сработала, задача была решена.
Но руководитель конкретного бизнеса должен отдавать себе отчет в том, что эволюционные методы не всегда хороши, иногда нужны революции. Так, при выводе нового продукта на рынок стоит сделать рывок, а потом уже по методу кайдзен каждый день что-то усовершенствовать. В 1984 году с громкой рекламной кампанией появился первый Macintosh — красивый, но сложный в использовании. На доработку модели ушло много времени, но долю рынка она завоевала.
Стремление учиться должно быть абсолютной нормой в коллективе. Если команда, как и ее лидер, постоянно ищет новую информацию и получает актуальные знания, она будет легко принимать и реализовывать новые идеи. Достоинство бизнес-литературы, может быть, даже не столько в новизне контента, сколько в возможности переосмысливать опыт. Читая такие книги, мы заставляем мозг структурировать знания и рождать новые идеи. Поэтому литература должна быть в открытом доступе.
Например, в московских технопарках появляются корпоративные библиотеки: каждый сотрудник может выбрать для себя книги, в любом количестве и на любой срок. Обмен источниками информации приветствуется, руководители направлений часто приносят на корпоративную полку что-то из личных запасов. Библиотеки пополняются за счет технопарков. И такая практика сейчас есть практически в любой амбициозной организации, идея постоянного обучения сотрудников уже не просто модный тренд, это необходимость, которую диктует рынок.
Лидер компании, безусловно, должен быть авторитетом, к мнению которого прислушиваются и идеи которого команда готова поддержать. Но какое бы единодушие не царило в офисе, на уровне подсознания любые изменения будут вызывать скепсис. Это нормальное свойство человеческой психики. Директива «с понедельника мы будем жить по-новому» вызовет в коллективе скорее тревогу, чем энтузиазм. А тревожный коллектив работает менее эффективно. Поэтому внедрять новые идеи нужно мягко.
Для начала стоит объяснить руководителям направлений, в чем, собственно, заключается новый курс и почему принято решение ему следовать — чем он поможет бизнесу. Придется честно рассказать о том, с какими сложностями предстоит столкнуться. И, главное, выслушать возражения команды и быть готовым отстоять свою идею, причем на уровне аргументации. Бывает полезно напомнить коллективу, что ответственность за бизнес в целом лежит на лидере и он к ней готов. Поэтому, даже если новшество вызывает сомнения, большинство рисков принимает на себя глава компании и ему стоит доверять.
Для внедрения любой хорошей идеи нужен детальный план. Не получится просто прочитать, например, «4D-брендинг: взламывая корпоративный код сетевой экономики» Томаса Гэда и в момент «понять код дифференциации вашего бренда и немедленно заставить его работать на вас». Придется осмыслить прочитанное, адаптировать под свои реалии, выбрать работающие инструменты и придумать, в какой последовательности ими воспользоваться.
Когда Сбербанк решился на смену имиджа (банку нужно было стать более дружелюбным и технологичным), все процессы запустились постепенно: новый дизайн в офисах, внедрение новых стандартов обслуживания клиентов, огромная информационная работа. Команда предприятия вместе с новым курсом получила от руководства пошаговую стратегию и время на принятие изменений. В итоге банк, долгое время воспринимавшийся как пережиток советского прошлого, держит лидерскую позицию на рынке.
И самое важное — нельзя останавливаться. На велосипеде нельзя стоять, чтобы не упасть, нужно постоянно крутить педали. С внедрением новых идей в бизнес примерно так же. Как пишет Ирина Хакамада в своей книге «Рестарт», мы живем в эпоху Хаоса, то есть то, что сработало сегодня, совершенно необязательно сработает завтра. Какая бы отличная книжная идея ни была, как бы хорошо она ни «зашла» на практике, нужно всегда быть готовым от нее отказаться. Вовремя увидеть, что она перестает быть полезной, и искать что-то новое.
Парадокс, но последовательность должна сочетаться со сменой курса. Постоянные изменения — вот рецепт успешности. Например, Pepsi на заре своего существования позиционировалась как напиток для улучшения пищеварения, затем стала просто модной газировкой для своего поколения — Generation Pepsi. Сейчас, подстраиваясь под запросы общества, она старается экспериментировать с модой на здоровый образ жизни и цифровизацию, выпуская диетические варианты напитка и сотрудничая с технологичными Yahoo! и Apple.
Автор — и.о. генерального директора ОЭЗ «Технополис «Москва»
Мнение автора может не совпадать с позицией редакции
