Экономика государственной важности

Президент России в своем указе, под­писанном в этом году после выбо­ров, поручил увеличить число заня­тых в малом и среднем бизнесе (МСБ) к 2024 году с 19 до 25 миллионов чело­век. Какие меры могут помочь эту зада­чу решить и рецепты каких стран долж­на внимательно изучить Россия, чтобы достичь этой амбициозной цели. Ситу­ацию изучал корреспондент Иван Ла­тушкин.

МЕЖДУНАРОДНЫЕ СТАНДАРТЫ

Система поддержки малого бизнеса в России построена по всем между­народным стандартам, которые раз­рабатывает Организация экономи­ческого сотрудничества и развития (OECD). Например, вопросы финан­сирования. Многие предпринимате­ли жалуются, что для малого бизнеса закрылся доступ к кредитам, и видят в этом самую главную проблему МСБ. Но вся инфраструктура для обеспе­чения доступа к финансам для мало­го бизнеса давно построена и обка­тана. Инфляция покрывала большую часть неэффективных решений банков и бизнеса. Проще говоря, за все платил потребитель — причем с энтузиазмом, так как инфляция отбивала у него же­лание к сбережению. Сейчас инфля­ция минимальна, а ставка кредита высока, и бизнесом это воспринима­ется как «остановка дыхания». Но эта проблема должна разрешиться в бли­жайшее время. В прошлом году объ­ем займов малому бизнесу уже подрос на 15%, до 6,1 трлн рублей. И Сбербанк, например, уже объявил, что в теку­щем году нарастит портфель кредитов МСБ на 20–22%. Если дефицит финан­сирования спадет, выжившие бизнесы смогут вздохнуть спокойнее и снова начнут расти. Какую-то часть дороги до цели, поставленной президентом, этот рост поможет пройти.

Но стоит присмотреться к пробле­мам, которые всегда относились к уз­ким местам всего российского бизне­са. Однако в мире есть успешный опыт их преодоления. Речь идет о профес­сионально-технической подготовке работников и выходе на экспортные рынки.

КОРЕЙСКИЙ ТРЕНИНГОВЫЙ КОНСОРЦИУМ

В России возможность обучать сво­их сотрудников необходимым навы­кам есть пока только у крупных кор­пораций. Малый бизнес себе этого позволить не может — и это полно­масштабная проблема, в числе мно­гих делающая маленькие компании неэффективными. Примером выхода из этой ситуации может стать опыт Южной Кореи. В стране путем проб и ошибок построили систему подго­товки рабочих кадров. В 60-е годы XX века многие латиноамериканские страны (в частности, Бразилия, Ко­лумбия, Чили) с подачи Международ­ной организации труда (МОТ) ввели у себя так называемые тренинговые сборы. Собранные средства (при­близительно 1% зарплаты каждого сотрудника во всех компаниях) пе­редавались образовательной систе­ме, которая уже предлагала компани­ям курсы обучения для их персонала. Это был большой шаг вперед по срав­нению с полным отсутствием профо­бразования.

Но система, где первую скрипку играли тренинговые центры, оказа­лась не очень эффективной. Центры быстро бюрократизировались, так что непосредственно на обучение шло все меньше средств.

В 1970–1980-х годах система модифи­цировалась. Собранные средства шли теперь на компенсации предприяти­ям, которые сами искали подходящие курсы, а потом оплачивали их выделен­ными грантами. Такую систему начали внедрять, в частности, быстроразвива­ющиеся азиатские страны (Сингапур, Малайзия, Южная Корея). Конкурен­ция за деньги между образовательны­ми центрами резко выросла. Например, Сингапур, внедрив подобную схему, втрое увеличил число прошедших обучение рабочих. Однако и она не была лишена недостатков. Сбор платили все компании, а наиболее эффективно ею пользовались крупные предприятия.

В том же Сингапуре 100% компаний с численностью больше 200 человек получали компенсации на обучение. Из мелких предприятий отправляла своих сотрудников учиться лишь чет­верть. В таких компаниях не было спе­циального человека, который мог бы разобраться в тонкостях предлагаемых программ, не было времени, чтобы зани­маться составлением заявок на гранты. В итоге многие из них просто отказыва­лись от участия, относясь к тренингово­му сбору как к еще одному налогу.

Южной Корее удалось решить проб­лему — несчастье помогло. В 1998 году грянул азиатский финансовый кризис. К 1999 году в Корее было уже 8,6% безра­ботных, что для страны трудоголиков, где обычный уровень безработицы не более 2%, очень много. Власти страны решили помочь малому бизнесу. Была поставле­на цель повысить его конкурентоспо­собность и помочь выходить на внеш­ние рынки — в том числе и повысив техническую грамотность работников. Кому-то пришла идея объединять малые компании в пулы, названные тренинго­выми консорциумами. Деньги ($730 тыс.) на подготовку пилотного проекта в горо­де Бусан решили взять у Всемирного бан­ка. Когда банк выделил только $250 тыс., министерство труда из своих фондов по­могло, добавив $2,5 млн и расширив об­ласть действия пилота до трех городов — Бусана, Инчхона и Кванджу.

Идея, как говорится, выстрелила. В пилотном проекте прошли обучение 6 тыс. рабочих (вместо планировав­шихся 3 тыс., 40% рабочих прослуша­ли более одного курса). Торгово-про­мышленная палата Кореи, которая была организатором пилота, отбира­ла несколько малых компаний, к кото­рым прикреплялся тренинговый ме­неджер. Опытным путем выяснилось: оптимальное соотношение — два менед­жера на 30 компаний, отобранных по от­раслевому принципу.

Уже к 2011 году обучение по такой схеме в Корее за учебный год проходи­ли более 200 тыс. рабочих. И главное, удалось изменить соотношение обу­чающихся. Раньше из тысячи слуша­телей, обучение которых было оплаче­но из тренингового сбора, 800 работали на крупных предприятиях — хотя в об­щем числе рабочей силы, за которую уплачивался сбор, они составляли лишь треть. Теперь соотношение кардиналь­но поменялось — в 2010 году, например, когда проводилось промежуточное ис­следование, уже около 60% сотрудников малых компаний тоже получали доступ к новым знаниям.

Программы, успешные в одних странах, необязательно приживутся в других. Но то, что системы обучения сотрудников на рабочих местах и повы­шения квалификации в России практи­чески отсутствуют и уже всерьез тор­мозят рост малого бизнеса, очевидно.

ВПЕРЕД, НА ЭКСПОРТ

Переориентироваться МСБ в азиат­ских странах на внешний рынок за­ставил тот же кризис 1998 года. Сжав­шийся местный спрос заставил их пытаться найти покупателей за пре­делами госграниц. Если перед кризи­сом распределение экспорта между крупным и малым бизнесом в странах АСЕАН было 88% и 12%, то уже в позд­них нулевых 77% и 23%.

Опыт Сингапура показывает, что путь этот неодномоментный. На пер­вом этапе надо добиться, чтобы идея экспорта продукции просто осела в головах руководителей и владель­цев малого бизнеса. Надо, чтобы они получили адекватную информацию о рынках и потребителях их продук­ции вне страны, немного больше де­нег в оборотный капитал — денежный цикл при экспорте длиннее, чем при работе на внутреннем рынке. Во всех этих областях без помощи государ­ства не обойтись, благо она в основ­ном должна быть информационная.

Российские малые и средние ком­пании уже имеют попытки выхода на международные рынки и более или менее понятно, что им там ме­шает. Например, компании, которые предлагали установку на транспорт­ные средства GPS-ГЛОНАСС-датчиков для отслеживания маршрута и про­чих параметров поездки еще в кон­це нулевых довольно удачно нача­ли выход на рынки некоторых стран, где не очень доброжелательно отно­сятся к США и идее американской монополии в навигационном серви­се. В Иране, Турции, некоторых стра­нах Латинской Америки идея о том, что навигатор может быть дублиро­ван в системе ГЛОНАСС нашла пони­мание.

Но компании совершили мно­го ошибок, характерных для первого этапа. Они не сразу нашли правиль­ных партнеров, неверно оценили мо­дель бизнеса: в России их заказчиками были огромные транспортные подраз­деления сырьевых компаний с грузо­вым автопарком с тысячами машин, а в Бразилии надо было работать с го­родскими развозчиками мороженого. Решение всех этих проблем при отно­сительно небольших затратах могло бы взять на себя государство.

Учитывая, что из-за курса рубля российские товары могут быть инте­ресны внешним рынкам, относительно небольшие госинвестиции могут дать хорошую отдачу, обеспечив рост заня­тых в малом бизнесе.