Капитаны цифровой экономики

Курс на переход к цифровой экономике, объявленный на высшем уровне, призван привести Россию в число ведущих экономик середины ХХI века. Ключевое измерение здесь — производительность труда, где мы пока отстаем в два-три раза по сравнению с передовыми в технологическом плане странами. Важность задачи вряд ли вызывает у кого-то серьезные сомнения. Ключевой вопрос: как ее реализовать?

Важно понимать, что цифровая трансформация экономики не сводится к увеличению в ней доли компаний сектора ИТ. Смысл в другом: цифровые технологии должны проникнуть во все процессы промышленности, сельского хозяйства, государственного и корпоративного управления. Благодаря цифровизации эти процессы должны кардинально измениться для того, чтобы в разы повысилась эффективность производства. Организации, включая органы госуправления, должны стать более компактными и гибкими, готовыми к изменениям. В противном случае внедрение дорогостоящих современных технологий лишь придаст экономике внешний лоск, оставив ключевую проблему производительности нерешенной.

Очевидно, что никакой централизованный орган не сможет войти в каждый производственный и управленческий процесс каждого предприятия страны. Даже если представить себе создание невероятного по размерам «госагентства» цифровой трансформации с соответствующими полномочиями, мы слишком хорошо помним уроки плановой экономики прошлого века, когда сев зерновых и выпас скота осуществлялись по приказу сверху — как правило, с весьма печальными последствиями. Для того чтобы цифровые перемены состоялись, должны появиться миллионы их энтузиастов, одинаково хорошо разбирающихся и в сегодняшнем производстве, и в технологиях будущего, наделенных мандатом на осуществление масштабных изменений.

Модель цифровой экономики, разработанная Московской школой управления «Сколково», показывает, что эти цифровые энтузиасты должны быть компетентны в четырех областях: стратегия и экономика, цифровые технологии, управление крупными проектами, лидерство и коммуникации. Этим людям предстоит очень сложная задача изменения стереотипов и привычек, складывавшихся десятилетиями, часто прочно вошедших в повседневную рабочую практику. «Так не бывает», «это невозможно», «никто так не делает» — эти и подобные фразы они будут слышать сотни раз в день. В некоторых случаях за ними будет стоять определенная правда, в некоторых — банальное нежелание пробовать что-то новое. Уметь отличать одно от другого — ключевая компетенция лидера цифровых преобразований.

Таких специалистов в мире принято называть цифровыми директорами (Chief Digital Officer), этот пост уже ввели в штатное расписание ведущие глобальные корпорации, а также органы государственного управления многих стран. Фронт работы цифрового директора включает и разработку новых подходов к работе с клиентами, и поиск идей в поиске новых продуктов, и глубинные преобразования внутренних производственных и управленческих процессов. Его ключевая задача — сделать так, чтобы использование современных цифровых технологий в компании постоянно расширялось, чтобы из отдельных решений возникали целостные системы, постоянно увеличивающие производительность труда. Как правило, цифровой директор становится правой рукой высшего руководителя компании, ведь от него зависит стратегический успех на рынках будущего.

Разумеется, стать таким директором непросто. Помимо большого опыта работы необходимы глубокие знания, причем они должны постоянно обновляться. Технологии и их применение развиваются стремительными темпами, и то, что выглядело передовым несколько лет назад, сегодня становится рутинным, а завтра начинает тормозить рост. Недаром одновременно с проектами цифровой трансформации неизменно говорят и о модели обучения в течение всей жизни (lifetime learning), регулярном процессе глубокой профессиональной переподготовки, осуществляемой на лучших образовательных площадках страны и мира. себе создание неверо­ятного по размерам «госагентства» цифровой трансформации с соответ­ствующими полномочиями, мы слиш­ком хорошо помним уроки плановой экономики прошлого века, когда сев зерновых и выпас скота осуществля­лись по приказу сверху — как правило, с весьма печальными последствиями. Для того чтобы цифровые перемены состоялись, должны появиться милли­оны их энтузиастов, одинаково хоро­шо разбирающихся и в сегодняшнем производстве, и в технологиях буду­щего, наделенных мандатом на осу­ществление масштабных изменений.

Модель цифровой экономики, разработанная Московской шко­лой управления «Сколково», показы­вает, что эти цифровые энтузиасты должны быть компетентны в четы­рех областях: стратегия и экономи­ка, цифровые технологии, управле­ние крупными проектами, лидерство и коммуникации. Этим людям пред­стоит очень сложная задача измене­ния стереотипов и привычек, скла­дывавшихся десятилетиями, часто прочно вошедших в повседневную рабочую практику. «Так не бывает», «это невозможно», «никто так не де­лает» — эти и подобные фразы они бу­дут слышать сотни раз в день. В неко­торых случаях за ними будет стоять определенная правда, в некоторых — банальное нежелание пробовать что-то новое. Уметь отличать одно от другого — ключевая компетенция лидера цифровых преобразований.

Таких специалистов в мире приня­то называть цифровыми директора­ми (Chief Digital Officer), этот пост уже ввели в штатное расписание ведущие глобальные корпорации, а также ор­ганы государственного управления многих стран. Фронт работы цифро­вого директора включает и разработ­ку новых подходов к работе с клиен­тами, и поиск идей в поиске новых продуктов, и глубинные преобразо­вания внутренних производствен­ных и управленческих процессов.

Его ключевая задача — сделать так, чтобы использование современных цифро­вых технологий в компании постоян­но расширялось, чтобы из отдельных решений возникали целостные систе­мы, постоянно увеличивающие про­изводительность труда. Как правило, цифровой директор становится пра­вой рукой высшего руководителя компании, ведь от него зависит стра­тегический успех на рынках будущего.

Разумеется, стать таким директо­ром непросто. Помимо большого опы­та работы необходимы глубокие зна­ния, причем они должны постоянно обновляться. Технологии и их приме­нение развиваются стремительными темпами, и то, что выглядело пере­довым несколько лет назад, сегодня становится рутинным, а завтра на­чинает тормозить рост. Недаром од­новременно с проектами цифровой трансформации неизменно говорят и о модели обучения в течение всей жизни.